La pianificazione del cambiamento del modello di presa in carico
è stata affidata al Dipartimento Fragilità
di Angela Bellani
Direttore Dipartimento Fragilità
La riforma sanitaria di Regione Lombardia ha offerto alle ASST l’occasione per rivedere il percorso di presa in carico del paziente cronico – nella veste di gestore ed erogatore – secondo nuovi modelli che portino a un riequilibrio dell’asse di cura ospedale-territorio. ASST di Mantova ha affidato al Dipartimento delle Fragilità, Dipartimento in line alla Direzione Socio Sanitaria con in staff la struttura semplice Centro Servizi, la pianificazione degli aspetti organizzativi e gestionali, governata da un tavolo di lavoro presieduto dalla Direzione Strategica.
Per attuare al meglio la riforma sono state investite risorse, modificati assetti organizzativi e realizzati percorsi formativi che hanno coinvolto strutture amministrative quali la Gestione Amministrativa dei servizi sanitari, il Controllo di Gestione e i Sistemi Informativi. Altrettanto si è fatto per i Dipartimenti sanitari che maggiormente impattano con la cura dei pazienti cronici, quali i dipartimentiMedico, Cardio Toraco Vascolare, Neuroscienze, Emergenza Urgenza e il Dipartimento dei servizi, con il coordinamento delle azioni in capo alla Direzione Socio Sanitaria e al Direttore del Dipartimento delle Fragilità.
Qual è la sfida? Fare in modo che i pazienti cronici che si affidano un gestore riconoscano una differenza nella presa in carico: che si sentano realmente accompagnati lungo l’intero percorso di cura, soprattutto se in condizione di fragilità e bisognosi di servizi assistenziali e socio sanitari.
All’inizio di questo cammino era chiaro a tutti che il Centro Servizi non avrebbe potuto fungere da “centro di smistamento delle richieste” o ridursi a un semplice punto di riferimento per le prenotazioni. Doveva essere piuttosto luogo di ascolto e di accompagnamento al complesso mondo dei servizi sanitari e socio sanitari, che nel territorio mantovano vanta un’offerta ricca, differenziata e capillare. Pur avendo negli anni cercato di unificare i percorsi e semplificare le modalità di accesso alle cure, si riscontrano ancora aspetti di frammentazione e discontinuità.
L’esperienza territoriale e ospedaliera del personale, una spiccata capacità relazionale unita a una buona carica di entusiasmo, sono state le carte vincenti, nonostante qualche timore dovuto alla mancanza iniziale di un progetto chiaro e preciso. Procedendo passo dopo passo e grazie anche al sostegno dalla Direzione Strategica, che ha costantemente fornito indicazioni e soluzioni, si sono ottenuti risultati incoraggianti.
Anche i primari e i medici di reparto, le caposala e gli infermieri si sono mostrati collaborativi, superando le reciproche diffidenze, le inevitabili resistenze dovute ad abitudini e modalità organizzative verticali che danno maggiore sicurezza e comportano minori necessità di confronto; lo stesso è stato con i dirigenti e il personale amministrativo che hanno compreso appieno lo spirito della presa in carico, mettendo a frutto le loro innumerevoli competenze per trovare le soluzioni più adeguate e strutturare al meglio la filiera.
Il Controllo di Gestione ha esercitato l’importante ruolo di “lettore“ dei dati, di costruttore di fondamenta che legassero i processi trasversali intra dipartimentali e tra dipartimenti, impostando con una nuova logica il processo di budget.
Il sapere del territorio – abituato alla flessibilità organizzativa, al lavoro di équipe, all’ascolto delle famiglie, fedeli “pazienti” dall’esordio della malattia fino alla terminalità – l’aiuto nel disbrigo di tutto ciò che una patologia cronica grave o gravissima comporta (invalidità, protesica, farmaceutica, trasporti, servizi domiciliari, necessità economiche e così via), unitamente al sapere clinico degli ospedalieri sono stati condivisi, discussi e rimescolati al fine di trovare una nuova identità per tutti i dipendenti nell’ambito della nuova azienda.
Sulla base delle linee regionali si sta cercando di delineare quelli che sono i profili e le competenze delle nuove figure chiave quali i clinical manager, i process owner e i case manager. Nel prossimo futuro sarà necessaria una riflessione su ruolo e compiti delle figure sociali per far sì che gli aspetti di fragilità non restino in secondo piano, ma siano elementi fondanti del PAI, considerando la differenza tra il percorso di vita di un paziente cronico non fragile e quello di un paziente fragile.
Si punta a mettere a disposizione l’esperienza dei vari professionisti e costruire un laboratorio di benchmarking che permetta di traslare soluzioni, importare e scambiare idee, velocizzare i processi di cambiamento. In questo documento sono evidenziati i contributi esperienziali di alcuni dei protagonisti del cambiamento.